Comunicazione interna (IV): Controllo degli effetti

Comunicazione interna (IV): Controllo degli effetti

L'ultima fase del processo di comunicazione non si può dimenticare

Misurare gli effetti è come ascoltare. È come adeguarsi in un turno conversativo che alterna momenti di eloquio a momenti di ricezione. Solo chi sa ascoltare comunica, e quando si mette in pratica un piano di comunicazione interna, utilizzando diversi mezzi, secondo un programma più o meno articolato, è essenziale che ci siano momenti di controllo, di verifica che permettano alla comunicazione di essere efficace e, se necessario, di correggere il tiro.
Chi non sa fare che monologhi, chi non sa chiedere, chi non sa fermarsi per verificare se ciò che ha detto è stato capito, alla fine non comunica, o meglio comunica in modo non consapevole, non partecipato e non efficace.

Per quanto sia facile e ovvio condividere queste osservazioni, la realtà è che per un motivo o per l'altro il controllo degli effetti molto spesso si trascura.

Se non sono stati individuati gli obiettivi di comunicazione a monte del processo (vedi Comunicazione interna I: Analisi delle esigenze) sarà difficile capire quali potrebbero essere gli effetti desiderati. Per questo il controllo degli effetti e l'identificazione degli obiettivi sono in fondo le due facce della stessa moneta.

È vero anche che ci sono alcune caratteristiche generali della comunicazione che se soddisfatte ci portano di per sé ad una certa efficacia. Possiamo distinguere il piano del contenuto e quello del modo. Sul fronte del contenuto è necessario che il messaggio sia prima di tutto credibile, ossia che i riceventi devono poter credere che sia vero ciò che si dice, che sia oggettivo. In secondo luogo il contenuto deve essere interessante per chi lo riceve, arrivare al momento giusto, ossia quando serve e si è disposti a fruirlo. In terzo luogo poniamo alcuni aspetti formali o di modo quali la chiarezza, la sintesi, la completezza, l'ordine. In pratica queste sono le caratteristiche che Grice aveva definito nel 1975 nel suo principio di cooperazione alla conversazione efficace.

Se si verificassero anche solo questi aspetti, faremmo un gran passo avanti. L'enfasi sulla credibilità è necessaria a maggior ragione quando si parli di comunicazione interna che è promossa dal top management e che può essere facilmente vista come manipolatoria. Ma anche le altre caratteristiche sono importanti, tant'è che il fatto di essere soddisfatte già di per sé danno una certa credibilità al messaggio.

Uno dei motivi per cui non si fanno spesso verifiche sugli effetti è perché mancandone l'abitudine non si ha una storia che dia significato ai dati. Se non sappiamo qual è abitualmente il gradimento (la credibilità, l'utilità percepita, ecc…) della comunicazione interna, il fatto di scoprirlo su un singolo evento può essere inutile oltre che non troppo incoraggiante.

I metodi di indagine sono diversi, alcuni complessi altri semplici. Alcuni più affidabili altri meno. Sapere che cosa pensa il target di ciò che gli viene detto implica capacità di osservazione – vedere le reazioni – e capacità di ottenere informazioni affidabili.

Tra gli indicatori veloci per capire per esempio quale sia l'interesse suscitato da una newsletter distribuita in un luogo di traffico, dentro l'ambiente di lavoro, o durante una convention, abbiamo la velocità con la quale finiscono le copie messe a disposizione. Naturalmente esistono i questionari, meglio se anonimi, o i focus group che pure dovrebbero essere condotti da personale tecnico, e non dal top management direttamente. Le modalità di ricerca sono molte e non è questa la sede per esplorarle, basti qui dire che i dati acquisiti dovrebbero essere poi usati per correggere il tiro, molto spesso rendendo pubblico il percorso di indagine, le opinioni raccolte e la conseguente correzione apportata.

Marco Parrini
GRUPPO MCM (www.gruppomcm.it)