Infondere fiducia di sé: senso dell’autoefficacia ed “effetto Pigmalione”.

Di Roberto Rigati¹

Il peggior nemico dell’apprendimento è l’insuccesso. Un collaboratore che sbaglia, mentre sta cercando di seguire un consiglio del suo capo, o nell’applicare una tecnica nuova, deve gestire dentro di sé la frustrazione del fiasco.

Se l’emozione negativa è eccessivamente intensa, potrebbe prendere il sopravvento sulla capacità razionale di gestirla, con il risultato – ampiamente prevedibile – che l’individuo assumerà un atteggiamento difensivo, cercando al di fuori di sé le cause e le responsabilità del fallimento, o di sterile senso di colpa e inadeguatezza. In entrambi i casi, assisteremo a una ferita inferta alla propria autostima, o come dicono più correttamente gli psicologi, al senso della propria autoefficacia.

Albert Bandura² definisce l’autoefficacia come il senso della propria capacità personale, ed è direttamente proporzionale alla percezione del successo dei propri comportamenti che la persona ricava, sia in base ai risultati osservabili, sia – ed è ciò che qui maggiormente ci interessa – in base ai feedback che l’ambiente le rimanda in termini di giudizio degli altri.

In questo senso, il fatto che troppo spesso la critica (in sé non solo legittima, ma persino doverosa) proveniente dal capo gerarchico assuma la forma di un rimprovero, rende tutto più difficile.

Criticare un comportamento rivelatosi inefficace, o non conforme alle disposizioni date, è un dovere manageriale.

Il problema non è dunque “se” criticare, ma “come”. E il tenore della critica è notevolmente influenzato dalle emozioni che a loro volta si agitano nel capo stesso.

Perché anche il capo, non dimentichiamolo, è un essere umano, che in quanto tale può farsi influenzare dall’irritazione, da antipatie o simpatie, dallo stress, o dalla propria aggressività o timidezza.

Generalmente, i capi, in quanto persone, tendono ad assumere – al momento della critica – due tipi di atteggiamento. Uno, che possiamo definire autoritario, è caratterizzato da aggressività verbale, giudizi sferzanti sulla persona, colpevolizzazione. L’altro, che definiamo qui per semplicità paternalista, è invece protettivo, giustificatorio. Per quanto possano apparire lontani tra loro, o addirittura opposti, in realtà sono molto simili, perché entrambi svalorizzano la persona.

Infatti, colpevolizzarla significa metterne in dubbio le intenzioni o le capacità, ma anche giustificarla eccessivamente implica che in definitiva quella persona non poteva fare di meglio e che quindi la sua performance insoddisfacente era il massimo che ci si potesse attendere da lei.

Il risultato, in entrambi i casi, è una de-responsabilizzazione di fatto.

Si rifletta su questo punto. Se la persona prende sul serio una critica del genere, riterrà di non essere all’altezza del ruolo, e la logica conseguenza sarà un disinvestimento di energie nel fare meglio (“tanto, più di così non posso fare”); se all’opposto la critica verrà percepita ingiusta, tale disinvestimento assumerà addirittura il carattere della ritorsione (“avevo ragione io, ma tanto il capo non è mai contento”).

E’ il meccanismo che sta alla base di un fenomeno, ben noto in psicologia, detto “effetto Pigmalione”³, per il quale tendiamo a comportarci come l’ambiente mostra di aspettarsi che ci comporteremo.

Se io mostro sfiducia verso una persona, essa tenderà a non fidarsi a sua volta di me, mettendo in atto una serie di comportamenti (sotterfugi, piccole bugie, eccetera), che finiranno per far diventare vero il mio pregiudizio.

Se tratto una persona da incapace, presto o tardi tenderà a considerare inutile ogni sforzo per dimostrarmi il contrario, con il risultato di produrre per davvero delle performance largamente al di sotto delle sue reali abilità.

Per questo, l’approccio corretto per esercitare il dovere di critica è una delle competenze più importanti del manager efficace.

Ma richiede conoscenza di sé, dominio delle proprie emozioni, tecnica, capacità di lettura degli stati d’animo, profonda consapevolezza .dei meccanismi che governano il formarsi e il consolidarsi dell’autoefficacia.

Un investimento che – per il ritorno che può dare in termini di motivazione e miglioramento delle prestazioni – da sé solo giustifica un percorso formativo ad hoc per i manager e i quadri intermedi di qualsiasi organizzazione.