Costi e benefici della formazione oggi

Di Roberto Rigati

Sono molte le categorie di attività che le organizzazioni devono portare avanti, il cui costo è certo, o perlomeno facilmente stimabile, ma che risultano estremamente ardue da valutare sul piano dei benefici.

Si tratta, tipicamente, di attività svolte da servizi di staff, e spaziano in ambiti molto disparati, dal controllo di gestione alla pubblicità, dall’information technology a molte categorie di consulenza.

Tra esse, le attività di formazione e sviluppo sono un esempio tipico.

Mentre rilevarne i costi a budget e a consuntivo è un esercizio di relativa facilità, la stima dei benefici è molto difficile, se non addirittura impossibile, proprio laddove la formazione è intesa nel suo senso più nobile, cioè quando intende essere efficace sui comportamenti e sui valori organizzativi e professionali.

Si ritiene che la pubblicità abbia un riverbero immediato sui risultati aziendali a breve termine, benché sia estremamente difficile a misurarsi; si presume giustamente che il vantaggio di disporre di un accurato servizio interno di controllo di gestione consista nel prendere decisioni più accurate, e di conseguenza lo si stima necessario a priori; la formazione e lo sviluppo sono invece guardati periodicamente con sospetto in molte organizzazioni.

La ragione di fondo è culturale, anche se è innegabile che l’impossibilità di una stima precisa ed attendibile dei benefici che porta rappresenti, per la formazione, un handicap: prova ne sia che, di fronte a una crisi, questa voce di costo è tra le prime a venire tagliata nei periodi di crisi, vale a dire proprio nei momenti in cui ce ne sarebbe più bisogno.

Una prima difficoltà riguarda proprio la natura del beneficio atteso. Cosa ci si aspetta dalla formazione? Un miglioramento di talune prestazioni a breve termine? Un clima più collaborativo o disteso? Una motivazione più elevata e diffusa? O addirittura risultati economici rilevabili?

Chi scrive è convinto, alla luce anche di esperienze dirette, che affermare la misurabilità del ROI della formazione – una pretesa sbandierata da alcuni nemmeno troppi anni fa – sia una pia illusione.

Troppi sono infatti i fattori che incidono sulla sua efficacia, e che spesso non hanno nulla a che vedere con la qualità intrinseca dei corsi erogati, e si tratta per lo più di fattori organizzativi ad essa esterni. Ne deriva, inevitabilmente, che isolare l’efficacia della formazione in modo da poterne misurare il beneficio in termini economici di breve o di lungo termine è, se si vuole essere intellettualmente onesti e metodologicamente rigorosi, un esercizio inutile.

Più pragmatico, e quindi di gran lunga più facile e attendibile, è partire dalla considerazione che la formazione ha un senso nella misura in cui introduce comportamenti, atteggiamenti, prassi, metodi che in precedenza non erano osservabili con regolarità.

Partendo da questo assunto, la formazione è efficace nella misura in cui ciò che può essere osservato “dopo” è significativamente diverso da quanto era osservabile “prima”, e che tale variazione si verifica nella direzione auspicata.

Ciò apre una serie di questioni di metodo.

Chi deve osservare questi cambiamenti? Quali sono i fattori che possono incidere sull’efficacia della formazione? E’ possibile distillare una serie di buone pratiche che garantiscano la miglior efficacia possibile?

Sul primo punto, va detto che lo strumento di gran lunga più diffuso nelle organizzazioni è il famoso questionario di fine corso, che viene distribuito ai partecipanti. Non sostengo sia inutile: sostengo piuttosto che questo strumento misura qualcosa che non è l’efficacia – intesa come reale incidenza sui comportamenti – bensì il grado di soddisfazione percepito da chi ha preso parte alla formazione.

E’ sufficiente che il formatore sia stato divertente, interessante, chiaro, e che il corso avesse una percepibile attinenza alle problematiche quotidiane, per ottenere un discreto successo di pubblico.

Dopo tutto, un applauso finale non si nega a nessuno: ma poi?

La via più semplice – e contemporaneamente più utile – per misurare l’efficacia della formazione, rimane quella di osservare empiricamente se a posteriori si verificano gli effetti desiderati sui comportamenti, con quale intensità, frequenza e persistenza nel tempo.

Non ci sono dubbi, al proposito, che questo tipo di osservazione non possa essere affidata al formatore stesso: non solo per l’ovvia ragione che il controllato non può essere controllante, ma anche perché tale osservazione implica una presenza costante al fianco di coloro che devono applicare i contenuti appresi, e ciò per il formatore è possibile solo sporadicamente.

Di conseguenza, gli unici ad avere titolo e possibilità di controllare l’efficacia sono i capi stessi dei partecipanti al corso.

Ma perché ciò sia possibile, è assolutamente necessario che essi conoscano e condividano i comportamenti desiderati, altrimenti ci si espone al rischio che i capi medesimi, magari inconsapevolmente, li scoraggino.

Ecco perché è assolutamente necessario che i capi non solo abbiano condiviso a priori tali comportamenti, ma che siano stati addirittura coinvolti nell’identificarli, nelle fasi preparatorie che precedono l’erogazione del corso stesso.

In altre parole, il vero problema è rappresentato dal fenomeno della regressione, che costituisce il maggior ostacolo del trasferimento dei contenuti teorici nella pratica aziendale quotidiana.
Per questo, noi dello Studio Vinci abbiamo pensato e costruito un metodo originale, basato sulle esperienze più accreditate a livello mondiale, che abbiamo chiamato “alleanza per il trasferimento”,
e che consiste nella preparazione delle riunioni di formazione insieme al cliente, ma soprattutto nella gestione congiunta del "dopo", attraverso un elenco di 18 possibili azioni da mettere in atto insieme al management dell'azienda committente, per massimizzare l'efficacia del suo investimento.